> Also statt darüber zu diskutieren, warum es nicht klappt, besser darüber
> diskutieren, was man machen muss, damit es klappt.

Darum geht es leider oft nicht. Den Beteiligten ist ja selber klar, dass etwas schief
läuft. Aber sie können es nicht zugeben. Also wird nicht darüber gesprochen,
wie die Lösung aussieht, sondern das Problem geleugnet.
Mit etwas Glück wird dann eine der anderen beteiligten Abteilungen eher “den Arm heben” und alles wird gut. Das Projekt ist verzögert, man hat Zeit, die Probleme zu beheben und man hat einen Schuldigen - nämlich den armen Kerl, der zuerst gezuckt hat.

> … wäre der Druck vielleicht auf den Dienstleister umgeleitet worden, der die
> Fehler hätte beheben müssen und es nicht rechtzeitig geschafft hat.

In einer idealen Welt sicherlich (”Ich träume von einer Welt in der man aus dem Klo trinken kann ohne Ausschlag zu bekommen”).
Aber der wichtige Berater (aus den Top 3 der internationalen Firmen) hatte ein ganz anderes Ziel. Das Produkt, das Ergebnis, die Qualität war ihm völlig egal. Sein Ziel war eine gute Vorstandsvorlage. Er hat gar nicht bezweifelt, dass die Launch so nicht funktionieren wird. Aber Das war auch gar nicht sein Punkt.

.. Und da sind wir auch schon dem wichtigen Punkt:
In großen Firmen haben viele Mitspiele bei Projekten unterschiedliche Ziele. Leider
kann es passieren, dass der eigentliche Projekterfolg dabei herunterpriorisiert wird.
Beispiel: Du bist Chef einer Abteilung mit 70 Leuten. Es besteht die Gefahr, dass
Die Abteilung aufgelöst wird. Was machst der Chef: Er sieht zu, dass seine Leute
aus der Schusslienie kommen und niemand einen Grund findet, seine Abteilung
tatsächlich aufzulösen.
Es gibt ein Problem? Das ist nur dann ok, wenn man auch gleich den Sündenbock präsentieren kann.

Dies ist in Deutschland zum Glück noch nicht so extrem schlimm. Wer schon mal
mit/in Teams aus England oder den USA gearbeitet hat, legt die Ohren an, was da so
passieren kann. Amerikanische Firmen sind Meister darin im entscheidenen Moment
einen “Beweis” dafür aus dem Hut zu zaubern, warum die “stupid moron german company” Schuld ist.

Das ist die Herausforderung bei Projekten in großen Unternehmensstrukturen.
Sachebene und Fakten stehen da nicht zwingend ganz oben auf der Liste.

Hättest Du dem Berater “Sie/wir müssen es schaffen, die Klasse 1 Fehler vor dem Termin beheben zu lassen” gesagt, statt mit einem “Nein” in seinem “geht nicht gibts nicht”-Aktionismus zu bremsen, wäre der Druck vielleicht auf den Dienstleister umgeleitet worden, der die Fehler hätte beheben müssen und es nicht rechtzeitig geschafft hat.

Wer hat eigentlich die “Klasse 1″ Fehler festgelegt/abgestimmt? Du alleine oder auch die Verantwortlichen vom Kunden? Im Endeffekt ist es ja immer die Entscheidung des Kunden, welche Fehler er akzeptiert und welche Risiken er eingehen will. Es klingt auch ein wenig so, als wenn die Geschäftsleitung schlecht informiert war oder man mit ihr vorher nicht die tatsächlichen Prioritäten abgestimmt hat.