Trouble-Shooting
Auf RTL läuft eine Serie mit einem „Schuldnerberater“ der Woche für Woche versucht, Menschen in finanziellen Notlagen zu beraten. Was lernen wir daraus?
1. Ich schaue zuviel Fernsehen.
2. Die dort angewendete Methode beinhaltet einige Werkzeuge, die auch in der Projektleitung angewendet werden.
Als externer IT-Berater wird man von Zeit zu Zeit in Projekte geholt, die eigentlich schon fast gescheitert sind. Der externe Berater wird in solchen Fällen oft nicht geholt, um wirklich zu helfen. Statt dessen ermöglicht es, der Geschäftsführung zu sagen, man habe doch alle getan – sogar externe Hilfe geholt.
Was macht nun der Schuldnerberater? Zuerst mal wird die aktuelle Situation aufgenommen. Den Leuten ist die Situation über den Kopf gewachsen. Irgendwann will man „das Elend“ gar nicht mehr sehen und öffnet seine Kontoauszüge schon gar nicht mehr (das übrigens kenne ich persönlich aus meiner Studentenzeit …). Das ganze Leben kreist aber trotzdem nur noch um die finanziellen Probleme. Mit jeder Post kommen neue Rechnungen, neue Mahnungen – neue Probleme.
Der Schuldnerberater macht also nun eine komplette Analyse. Was kommt rein? Was geht raus? Welche Schulden sind da? Am Schluss steht er dann in jeder Folge vor einem Whiteboard und rechnet den Leuten vor, dass sie z.B. jeden Monat 300 EUR mehr ausgeben, als sie ausgeben. Wenn die Wahrheit auf dem Tisch ist, wird dann nach einer Lösung gesucht.
Tja, das kennen wir doch auch aus Projekten, oder? Die IT Abteilung ist verzweifelt. Die Anwender wollen ständig Änderungen haben, die Projekte werden nicht fertig und die Anwender fangen an zu nerven („Mahnungen zu schreiben“). Ich größeren Firmen fängt es damit an, dass Änderungen im Betrieb (in der Linie) – meistens durch Change Requests (CR) beantragt – nicht mehr zeitig fertig werden. In einem meiner Projekte hat sich die IT Abteilung irgendwann sogar geweigert, bei neuen CRs überhaupt eine Aufwandsabschätzung zu machen. Dafür sei einfach keine Zeit mehr da. Das ist also quasi der Status, in dem die Mahnungen nicht mehr geöffnet werden.
Ab diesem Moment brechen alle Dämme: Die normalen Prozesse, also Projekte und CRs, bringen keine zufriedenstellende Ergebnisse. Also gehen die Anwender (bei entsprechenden Kontakten) direkt auf einzelne Entwickler zu um „mal eben“ ein paar Änderungen zu bekommen. Haben sie diese Kontakte nicht, gehen sie über die Geschäftsführung. Die GF wiederum hat das Problem, dass sie von der IT Abteilung keine Informationen hat (dafür ist ja keine Zeit) und deren „rumgejammer“ nicht einordnen kann. Also macht die GF das, was sie immer macht wenn sie nicht genug Informationen besitzt: Sie macht der IT Abteilung Druck. Das wiederum macht die Situation nur noch schlimmer.
So geht es natürlich nicht weiter. Also:
Schritt 1: Gnadenlos Bilanz ziehen!
Wo stehen wir? Was ist zu tun? Welche Probleme existieren noch? Was ist noch offen. Diese Analyse sollten historisch unbelastet vorgenommen werden. Es ist völlig egal, warum etwas so ist, wie es ist. Vielleicht ist das Projekt schlecht, weil die Entwickler schlecht waren, vielleicht lag es an der mangelden QS, vielleicht auch an den schlechten Anforderungen. Egal! In dieser 1. Phase ist es absolut verboten, Ursachenforschung zu betreiben. Fakten, Fakten, Fakten!
Schritt 2: Ergebnis offen kommunizieren!
Davor haben viele IT Leiter Angst. Sie glauben, sie können sofort ihren Schreibtisch räumen, wenn sie mit der Wahrheit an die Geschäftsführung gehen. Sie vergessen allerdings, dass sie auch ihren Schreibtisch räumen, wenn sie ihre IT Abteilung nicht in den Griff bekommen. Außerdem kann man manche Probleme nur in Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen lösen. Die It Abteilung schafft 3 CRs proWoche. Es kommen aber jede Woche 10. Das kann man nur lösen, in dem alle zusammenarbeiten. Noch wichtiger: Die anstehenden Änderungen brauchen das Mandat der Geschäftsleitung. Daher muss die Geschäftsleitung frühzeitig eingebunden werden. Und Chefs brauchen Informationen.
Schritt 3: Quick Wins!
Die Leute sind frustriert. Frustrierte Mitarbeiter sind selten gute Mitarbeiter. Es muss also ein Zeichen gesetzt werden. Kurzfristige Erfolge können helfen. Es kann sein, dass hierfür unpopuläre Maßnahmen notwendig sind. Vielleicht arbeitet die IT Abteilung ein Wochenende durch um die CRs abzuarbeiten. Es geht aber darum, spürbare Erfolge zu bekommen. Es geht darum, ein wenig Ruhe in die Sache zu bringen.
(Beim Schuldnerberater bedeutet dies übrigens meistens, dass er mit der Bank eine Stundung der Raten vereinbart o.ä.)
Schritt 4: langfristige Maßnahmen
Parallel zu den kurzfristigen Maßnahmen werden Änderungen eingeführt, um in Zukunft nicht mehr in diese Probleme zu kommen. Dies ist eine sehr, sehr schwierige Aufgabe, da sie parallel zum laufenden Betrieb statt findet. Beim RTL Schuldnerberater ist es etwas einfacher. Er achtet z.B. darauf, dass die zukünftigen Ausgaben nicht die Einnahmen überschreiten. Für IT Abteilungen ist es etwas schwieriger und würde diese Liste sprengen.
Schritt 5: Maßnahmen sichern und überprüfen
Eine Firma, eine Abteilung muss sich ständig ändern. Nur weil es gestern richtig war, muss es heute nicht automatisch auch funktionieren. Stillstand hat die Abteilung in die Krise geführt. Und Stillstand nach ersten Maßnahmen wird sie wieder hineinführen. Daher ist es extrem wichtig, die Maßnahmen ständig zu prüfen und ggf. anzupassen.
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Ich sah auch die Sendung! Die Ähnlichkeit ist sehr groß – definitv!
„Die dort angewendete Methode beinhaltet einige Werkzeuge, die auch in der Projektleitung angewendet werden.“
Ich würde sagen, dass jeder Schuldnerberater ein externer Projektleiter ist oder hat jemand etwas dagegen als „raus aus den Schulden“ als Projekt zu bezeichnen?
Generell finde ich den Vergleich sehr gut, denn er zeigt eben doch, dass es für viele Projekte ein gewisses Vorgehen gibt, das in ähnlicher Weise auf Projekte aus anderen Bereichen angewandt werden kann.